Управление затратами. Бюджетирование, контроллинг или 3 кита финансового директора

Если зайти в поисковую систему, в которой найдется буквально всё, и спросить у неё, какой запрос наиболее популярный, то к большому удивлению в списке рядом с такими титанами российского поиска как «бесплатно», «музыка» и «рефераты» можно встретить и весьма неожиданный запрос: управление затратами. Поскольку люди ежедневно интересуются данной темой, система выдает актуальную информацию не менее 4000 раз в месяц!

Такое явление становится вполне естественным, ведь злободневная ситуация побуждает задумываться именно о затратах не только топ-менеджмент транснациональных корпораций, но и руководителей отечественных производств. Все стремятся к снижению затрат и увеличению дохода, при этом всё чаще используя широкий набор различных методов расчета себестоимости. Наиболее часто практикуемыми способами называются маржинальный и функционально-процессный, а новыми считаются такие подходы, как пропускная калькуляция и таргет-костинг.

Модернизированная система управления затратами позволяет руководству по-новому смотреть на внедрение бюджетирования в компании, так как бюджетирование становится всё более реальным экономическим методом управления организацией и позволяет прогнозировать дальнейшую ситуацию на различных этапах развития компании.

В отличие от бизнес-планирования, которое дает лишь принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение эффективности компании. Организация внутрифирменного бюджетирования позволяет перейти от абстрактных понятий «больше», «меньше», «лучше» и «хуже» к надежным количественным показателям. При таком переходе появляется реальная возможность оценивать эффективность бизнеса в целом, отдельных направлений и бизнес-процессов, а также управлять прибылью и затратами.

О чем мечтает каждый руководитель? Чтобы его бизнес был наиболее эффективным и прибыльным. Рассуждая об эффективности, важно выделить такой термин как контроллинг, который зародился в Америке, перекочевав в 70-е годы в Западную Европу, а затем в начале 90-х годов в Россию. Контроллинг стал ответом экономической мысли на беспрецедентное усложнение внешней и внутренней среды функционирования бизнеса. Определение контроллинга, которое встречается во многих работах известных западных и российских ученых можно свести к следующей характеристике: контроллинг – это экономический инструментарий для повышения прибыльности бизнеса. Он ведет не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности деятельности компании.

Контроллинг представляет собой набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Целевая задача контроллинга – это построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

С помощью него могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления в компании:
– Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;
– Неконтролируемая дебиторская задолженность;
– Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимание структуры затрат и их целесообразности;
– Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;
– Нехватка оборотных средств.

Контроллинг позволяет не только считать затраты по-новому и более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Результатом становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет решать следующие задачи:
– предвидеть результаты деятельности;
– планировать деятельность с целью повышению эффективности использования ресурсов предприятия;
– своевременно получать точную информацию, которая необходима для принятия управленческих решений;
– Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

В организациях во внедрении контроллинга максимально заинтересованы прежде всего владельцы капитала, а также руководящий состав (ТОП), чья результативность деятельности определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться и далее, вплоть до конкретного исполнителя – это вопрос мотивации сотрудников организации.

Кто же в действительности занимается в организации всеми этими процессами? Специалисты, реализующие на предприятии функции контроллинга, обычно называются контроллерами. В идеале контроллеры – это навигаторы руководителей для достижения необходимых целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также системные координаторы и интеграторы ключевых бизнес-процессов.

Контроллеры выполняют следующие функции:
1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интеграции плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес – процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

В России, как и в Америке, многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента или директора по финансам. В дополнение к традиционным функциям такие контроллеры вовлечены в значительно больший курс бизнес-операций.

Они отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем и так далее.

Подводя общие итоги в контроллинге можно выделить главное – внедрять сегодня то, о чем другие будут думать только завтра, что позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов. Современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе необходимы инновации, контроллинг активно способствует в этом направлении.

Контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного в будущее.
Кто же научит молодого, но активного финансового директора, образ мыслей которого очень даже нацелен в будущее, всем этим премудростям не только контроллинга, но и основных ранее рассматриваемых понятий успешного бизнеса?

Современная система российского образования по этим направлениям весьма молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов всё еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями, преподаваемыми студентам в университетах. Последние американские исследования в области современных методов управления внутри организации пришли к закономерному выводу, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые комплексные знания, навыки и способности. Нежелание сделать это может стать роковым – подчеркивают авторы исследования.

В России потребности в новых (современных) знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах и семинарах, которые читают известные специалисты практики. Ведь только на практических кейсах можно постичь все премудрости современной системы управления бизнесом для того, чтобы в дальнейшем с уверенностью и оптимизмом смотреть в будущее.

Бор-Раменская Маргарита